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不被信任的企业内,该怎么办?
越来越多职业经理人被私营企业高薪挖去,可是很多人不久就灰溜溜的离开。 问为什么?他们大都摇摇头说:一言难尽。不被信任的企业内,该怎么办呢?

A公司是一家房地产公司,成立于2006年,是一家外地企业。2006年因为区政府招商引资,所以在北京成立了A公司。因为是外地企业,所以公司的重要领导都是外地的。项目前期经历的时间挺长,直到2009年,项目才真正开始建设。在这之前,公司招聘来的高管频繁流动,部门人员也流动很频繁。

A公司有一位集团常务副总,赵总,50多岁,施工单位做项目经理出身,3年前从项目经理直接提升到了集团常务副总,负责审批,决定。可以和董事长直接沟通。A公司还有一位特殊的常务副总,钱总,是董事长的家人,是一位女性。原来是销售出身,30多岁,负责A公司的日常管理。

公司有一位孙副总经理,是集团常务副总赵总原来在家乡的老同事,原来负责前期、综合、人力资源和工程。这位孙副总有一次开现场工程协调会时,有施工单位提出甲方洽商没到,影响施工。孙总大怒,直接问负责的工程师能不能自己写一份洽商,先施工,不用找设计。这位工程师也很生气说不能做。孙总立刻就说“不能做就滚蛋。”回来就把这个工程师炒掉了。

钱总尽管不懂工程,但是也看出来这位孙总不是很懂,还有这位孙总每天都会找钱总汇报一下工作,大事小事总是说得很严重,钱总总在说每天都睡不着觉。一见到孙总就血压高。真的在开会时,孙总一说话钱总就拿出血压计开始测量血压。

在这种情况下,钱总推荐,李总来到了这家公司。李总毕业于名牌大学,在大公司呆过,最早出身于工程管理。到公司面试时,董事长召集了公司集团的5位副总一起参与面试,谈了很长时间,涉及内容包罗万象。有时候问对权力怎么看待?还问项目设计方案怎么样?对贪污受贿怎么看?等等。

大家都很满意,李总就这样作为空降兵到了这家公司,集团常务副总赵总亲自来了一趟北京,拿了一份授权,授权李总完全行使董事长在项目的一切权利,负责管理工程和销售。钱总负责管理财务、经营部;孙总负责前期和综合。

钱总很亲和,很多时候会中午把李总请到她的办公室内,一起吃午餐。还有很多时候会把李总请到办公室聊一些公司原来的事情。比如原来的一位总经理在总包招标时,对方答应给这位总经理500万好处费,据说都装到包内了。但是到总部汇报工作时,才被发现,导致招标失败。还有现在的前期部经理,3年前来公司时是土建工程师,很会做事,被孙总要求提升为工程部经理,后来又做前期部经理,很受重用,很多单位都是他找来的。但是后来发现他总是用公司在五洲办理的消费卡买单,晚上甚至找小姐住在哪里,不回家。还说负责工程的一位安全员和孙总关系不错,被提升为副经理,负责安全。开始时很卖劲,总会挑到施工单位的不足,后来说有一天被施工单位叫到屋里,出来时兜鼓鼓的,拿了人家一万,从此不是那么坚持了。都不知道这些消息她是从哪里来的。

 李总感觉压力很大,好在还有钱总的全力支持。上任后把经营部分解成物控部和经营部。物控部经理由董事长的弟弟负责。专门负责招标单位初审和招标组织。原来的经营部经理经过几个月的合作,发觉经验不足,钱总同意李总的意见,炒掉了。没有从外面招人,听从赵总的意见,把下面的一位电气工程师提起来做了部门经理。提起来之前,李总也找她聊了几次,还是很满意。

公司给的目标是项目年底竣工,按照正常程序和经验,李总也认为没问题。但接触项目后才发现,项目还没有完善图纸,施工根本不能展开,完善图纸李总组织和设计院沟通,用了近3个月才基本满足现场施工。总包的合同又出了问题,和总包原来签的合同是包死合同,但是签合同时没有图纸,也没有做清单,现在准备施工时,施工单位一直在强调很多内容不在施工范围内,但是开发商认为在合同范围内。为此大家一起商议合同又用了近三个月,才把原来的合同彻底推翻了,重新签了补充协议。

施工单位正式开始施工的时间是10月16日,离北京市冬施的时间11月15日没有多长时间了。李总又高估了施工单位的配合,实际的情况是施工单位总是做一段时间,停一段时间,根本没有章法。董事长还是很期盼年底能拿到竣工的文件,这样的情况一直持续到1月中旬,年关将近,施工单位人员都撤的差不多时,才死了心。目标调整到来年的5月份竣工。

年后在没有任何消息的情况下,集团做了很大的人事调整。任命物控部经理,董事长的堂弟兼任总经理助理,又把集团常务副总赵总派到北京常驻。调整李总的职权范围,不再负责销售,专管工程。还有意的把公司的一些高层会议参加人员做了调整。李总很少能参加董事长主持的一些会议了。

李总尽管心里不舒服,但还是很努力的在组织推进项目的进展,但是常务副总赵总开始越权。先是找理由和李总下面的工程部经理没有续约,接着又总是找李总下面市政主管的问题,又准备降低主管的工资,搞得主管直接辞职了。然后又越过李总,直接找各单位领导谈话,很多单位都跑到工程部问李总还在不在。又越过李总,直接组织下面的工程师和施工单位开会,导致李总在现场的权威减弱了很多。新提起来的经营部经理有一天也来找李总说不想干了,赵总和她说“你要知道吃谁的饭!”。听到这句话,李总郁闷了很久。还和钱总说了心里的不痛快。钱总也没有怎么表态。

但是看得出来,钱总也很少管事情了,尽管表面上赵总很尊重钱总,但是很多事情都是赵总直接决定。钱总负责的经营部已经完全被赵总拿了过去直接管理。

但是董事长有一次开会还说,北京的事情赵总全面负责,李总负责执行。但是李总真的心里很迷惑,怎么执行才好。

李总该怎么办呢?

 
黄铁鹰 点评:

这个李总可怎么办呢?我估计A公司当初挖他时,工资一定很高!否则,他不会在这样明显排挤的情况下还犹豫不走!很多职业经理人被高薪挖到民企时,都经历过这样的过程:刚开始还挺受重视,可是干着干着就不行了!工作没有成就感,公司不按章法出牌,到处是风险;更讨厌的是本来对自己很尊敬的老板,现在不仅没了笑脸,而且还公然冒犯自己的尊严,此时才明白,私营企业的高薪不好拿!于是,天天就纠结:是继续没有尊严地拿着人家的钱,还是应该走人?初入职场的年轻人可能会说,应该马上走人!可是一旦穿进了李总现在穿的鞋,问题就不是这样简单了!尊严有价,面子值钱!如果一个老板要求每天当众打你一个嘴巴,但每天的工资是10万,你干不干?

不过,也请李总能从另一个角度考虑一下:生命是由时间组成的。一个人活80年,就是29200天,如果一天不幸福,生命的29200分之一就是不幸福的!

 
陈云 点评:

我不太同意铁鹰老师的后一条意见。

还记得市场营销课江明华老师的经典语录:此处不留爷,自有留爷处。处处不留爷,爷去投八路。其实这句话说起来和听起来都很过瘾,但实际上蛮不是这么回事。

请问,在八路那生命的光阴就真的能很爽么?

帖子主人公碰到的难题:

1. 赵总经营碰到了问题,在钱总的引荐下,赵总妥协,董事长拍板,空降主人公。

2. 在公司里,其实赵总比钱总更强势、更有影响力。赵总其实在等一个机会,以排除主人公。机会出现了,在主人公的管理下,项目并没有按期完成(不论是什么原因造成的)。

3. 主人公对公司高层的权力变化一无所知。由此看出,主人公在公司没有盟友,虽名为高管,其实并没有进入公司的核心圈子。

总结,主人公碰到的问题其实还是管理沟通的问题。主人公没有和赵总,及公司老总进行充分有效的沟通。导致赵总对主人公有抵触,公司老总对主人公的工作不了解。虽有钱总支持,奈何独木难支。(和钱总的沟通,还多是钱总主动的,主人公不应该反思吗?)

建议:

1. 加强和公司老总、赵总的沟通,尤其是赵总。公司正是用人之际,赵总掌控北京公司,也只是遇到经营目标没有实现的权宜之计,赵总也要物色公司管理的合适人选。只要赵总不认为你是他的对立面,就有机会。信任之花不是天生的,是要靠行为和沟通浇灌的。

2. 等待机会。公司是否能在五月份完成经营目标?期间,主人公有很多工作可以做。和公司员工、供应商、承建商广交朋友,只要你捧出一颗心来,不可能没有回报;对公司业务、人事做全面了解,冷静思考公司的优势和劣势;对赵总的领导方式、做事方法多加考量。如到5月份,在赵总的领导下,公司按时完成目标,相信主人公从赵总身上也能学到很多东西。如没有,则事实证明,主人公的工作并没有失误,是环境使然。当然,即使赵总完成目标,也不一定是主人公的责任,因为赵总毕竟拥有更多的资源,更大的影响力。

3. 实在不行,树挪死,人挪活。主人公再义无反顾的离开吧。

总的来说,空降这摊浑水,不要轻易趟。经常是企业讲的天花乱坠,去了才发现不是那回事。在决定去之前,一定要充分考虑到困难和阻力、风险和收益。

 
孙光明 点评:

我来谈谈空降高管的问题。

本帖实际内在主题是“如何管理你的老板”,发出半年较少关注本身反映了一个问题,难道同行网参与者多数是中级(初级)管理者、或小老板?不关心此问题。小老板情有可原,MBA和诸位未来的管理者不关心此问题,也就是说不关心老板关心的问题。不知道“如何管理你的老板”,注定离走向高管的道路还很遥远,甚至可以说可能性较小!

此案例中,在有潜力的的北京地区成立地产公司受益者无疑是董事长,责任也是他。但是,面对如此重要的市场,他的高管并没有合适且十分得力的人选,并已经有后备总经理,可以看出该集团的经营管理水平,仍处于关系人脉依赖阶段。

一般说,老板自己和最信任的人(注意是信任、不是能力)亲自主抓最重要的集团部门、公司、产业,本案例中董事长对此公司未主抓,而是赵总主抓,钱总辅助(有监控意味),因出现意外换帅,董事长仍未亲自上阵,而钱总介绍高薪引进空降兵——李总。

此贴可能是李总挚友(甚至李总本人)发出,因为视角与叙事口吻很明显。

分析到这里,我们应该明白,李总自始至终未得到充分信任,只是不得已的老板试错性经营措施之一,所有民营老板都善于如此!李总自己也许没明白,赵总、钱总也许都对北京公司更高职位孜孜以求,认为自己应是北京A公司主要受益者之一,不可能100%配合工作。而董事长是布局者,不可能事先告诉李总——既对赵、钱许诺,内心又不认可他们主政的能力。

因为A集团董事长、李总双方并无深交,李总的合同高薪并无保障,可以说开始信任就不深。赵总亲自拿授权文件“授权李总完全行使董事长在北京项目的一切权利”,对于李总除了象征意义什么也没有,事后看似乎还有对赵总激将的含义。

我看了本文3遍,也没明白原来北京A公司(包括筹备时间)3年来由谁主持?有几位前任?这对于现任老总非常重要,不知道李总为何在案例中忽略这一点?似乎李总对集团和北京A公司高层的权力变化一无所知,也没进入集团圈子,也无此意愿,和集团上层沟通太欠缺了。

回想当初,李总欠缺的步骤:在达成就职意向后,①暗地要求了解一段时间北京A公司;②要求该集团认真调查自己的能力,并在此基础上预先支付6~12个月工资。

两个方面做到一点,就不会如此被动,即发生工程完工延期的意外。因为,以李总的经营管理经验,会把有遗留问题的业务项目打包,由赵总、钱总之一全权负责,即可最大限度防范意外发生。

平稳过渡后,运营一段时间,比如项目1期完工、销售部分楼花,即可获得老板的更大的信任,估计会与赵总、钱总持平,但暂时不可能超过。如果按照地产1.5~2.5建成周期,项目1期,销售建筑完毕后,视情况李总自己判断在董事长心目的地位和信任度。

老板的信任,说白了,就是对企业的贡献和“贡献的意愿”有信任。

下面说目前的对策:

工程的延期4个月,意味着地产项目利润率的大大降低,应直接影响销售和回款吧!损失程度直接已经远远超过了李总的全年薪金,我似乎感到了,A集团董事长心里对李总、钱总和其他相关人员的愤怒。对于企业短期个人价值已被证明是负数的经理人,信任危机当然产生了。

我看了本文3遍,也没看出李总对工程延期事件的总结。不太懂地产,似乎分管的孙总和相关部门管理者至少是疏忽吧???

此事此时单单和赵总、钱总沟通得不到实质进展,应该和老板谈谈,在找到下一个合适的老总之前,老总基本还会支持李总工作。董事长的堂弟兼任总经理助理,又把集团常务副总赵总派到北京常驻,说明老板已经在做后续的准备了,在权衡李总和赵总谁更合适。老板现在除非不得已,民营企业不会直接不顾面子的炒掉高管。

谈的内容:承认错误,一笔带过(不能提孙总),有个态度就行,老板心里应该比谁都清楚原因,老板不爱听认错,也不爱听原因,主要是补救。要注意到,出了意外,连钱总都受了牵连,被消减了职权。工作、骨干员工要仔细梳理一遍,不能再出意外。

就到这里吧,不懂地产,不想具体再说了。

半年了,看到帖子晚了,估计李总此时凶多吉少。楼主感兴趣可以私聊。

 
作者 回复:

你分析的很透彻,事实是李总根本就没能融进高层团队,也不可能融进团队。李总的职位看得出来根本就不可能长久。有些事情还不好公开,钱总和赵总一个算是老板的自家人;一个是多年的属下,替老板办了很多老板不好出面解决的事情。两个人的权力斗争是不可避免的。也许根本就是老板在后面安排的。
  李总最好的结局就是一期很顺利,把二期做完或做顺利必然要离职,因为公司看不到长远的发展目标;这个职位就是有点过度的味道。一期不顺利,上层权力也就不平衡了,李总的离职就在所难免了。

李总早就看到了这一点,一期不顺利,马上主动承担了所有的责任,主动离职了。尽管老板做出很不愿意他走的姿态,心知肚明的李总也坚持了自己的离职意愿。走前,老板拿出几瓶50年的茅台,一起欢送了李总,老板和李总都喝了很多。

这样的结局是不是还算完美!
 

黄铁鹰 点评:

我给MBA讲的实战案例课,本来主要是讨论企业管理的,可是讨论一旦开始,重点往往滑到了个人职业挑战上。在讨论职业选择的问题时,我发现有一种倾向——人们往往会给企业贴标签——民企怎么样? 国企怎么样?外企?….. 贴完标签后,大家就开始看着这山往着拿山高,民营的想往外企跳,外企的想往国营跳,国营的想往民营走……讨论到最后,大家会发现“怎么天下乌鸦一般黑?”哪都没有好果子吃。

讨论进行到此时,大家开始意识到:天下没有一个同样的人,天下也没有一个同样的企业。没有同样的民企,没有同样的外企,也没有同样的国企。比如:人们一般会说,央企都是靠垄断生存。 可是华润集团也是央企,我曾有幸为她服务十几年,华润90%以上的业务都不是靠垄断,今天她的啤酒和超市都做到了中国市场的老大;地产、电厂、药业和办公室家俱也都做的风生水起!

就像这个案例里的企业一样,每个企业都有一个独特的DNA。一个职业经理人只有适应所在企业的独特DNA,才能活的好。怎么才能适合?首先是要时间,你才可以了解那个DNA,那个DNA才能了解你。

因此,任何人在一个公司做不到三年就走人,一定是个人的错误。一是,你选择时,太轻率;二是,你没有忍耐力。第一个错误,年轻时可以犯一次,因为还有时间;后一个错误是职业经理人不可原谅的,因为你是种子,种子不能改变土壤,种子必须适应那个土壤的DNA才能成活,而适应是需要时间的。

为什么三年?请看马尔科姆·格拉德威尔在他的《局外人成功的故事》(《Outliers: The Story of Success》 )中,反复提到的“10000小时规则,任何伟大都需要时间。”

 
隋宗池 点评:

回复一下这个有了结局的案例,因为在这家公司的结局,其实是下一家的开始,职场中人总还是要走下去的。所以,即便这段经历已经画了句号,但也应该有些感悟能让你下一段路走的更好一些!所以,虽然晚了,我还是想说几句:

成长需要经历酸甜苦辣,走过了灰暗阴霾,才会发现很多收获都是以痛苦为代价才能换来的。像拔节的竹子,蜕变的蚕蛹,一寸一缕,一声一息,都蕴含着成长的艰辛。如果只为一日开心,恐怕一世都开心不起来了。

这家地产公司经常面对的问题,不新鲜也不意外,看起来就好像是昨天发生在我们的某个项目公司,李总的问题也是经常要摆在我这个HR桌面上要解决的问题。

整个事件中我看到的就是两个字——工期!在地产开发项目中,这就是天!在保证质量和安全的前提下,保证工期,这是工程管理者的最高职责和唯一使命! 在这个意义上,工程管理者绝不是埋头在现场和技术上,而是要协调推动设计院、招采合约、总工、总包、监理等各方面,好的工程总就是一个催化剂,能让各个部门都围绕这个项目快速运转起来。

我这么强调“工期”可能会有人感觉夸大其词了,但请细想想,工期跟销售相关,销售跟资金回流有关,工期延误拖死小开发商的例子比比皆是,即便是大开发商,早日回笼资金,也意味着可以抓住时机锁定更多的新项目!所以,大家应该能够理解董事长被拖过年关“死了心”的心情了吧!

李总该怎么办?我说,李总该离开这家公司了!

他现在不被信任,是因为他错失了获得董事长信任的最佳时机。其实在最开始,集团委任、领导授权,明确分工,这都已经给李总搭好了台,期待着他能顺利表演,解决问题、做出成绩!看看公司对他的期望是什么,是项目年底竣工。如此重用,自然是因为原来实现目标有困难,那么,李总的表现呢,“按照正常程序和经验,李总也认为没问题”,“轻敌”在先,后又“高估了施工单位的配合”。就是这样的拖延,董事长才“死了心”,这个不仅仅是对竣工目标的死心,更是对李总工作能力的失望。

在这种情况下,“年后在没有任何消息的情况下,集团做了很大的人事调整”,这是太正常的情节发展了。因为,在当初那么被器重的情况下,全员支持的情况下,李总都没有建树,实在是不能再全面依靠他了。但是这个人仍有可用之处,比如说专业。所以,就不再让其负责全面推动这些,而是负责“执行”了。

单就李总这个人分析,应该是魄力和协调推动能力稍欠,强项应该是技术专长,所以,强技术弱管理的岗位可能更适合他。选择职位要慎重,知道自己的强项和弱点,这样也不会太为难自己。

 
此案例转载自找同行网,版权归找同行网所有。


 
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